دانشگاه آزاد اسلامي
واحد علوم و تحقيقات هرمزگان
پايان نامه کارشناسي ارشد رشته: مديريت اجرايي
گرايش: استراتژيک
موضوع:
تدوين استراتژي بر اساس Swot و فرآيند تحليل شبکه اي (ANP ) مطالعه موردي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش
استاد راهنما:
دکترطيبه عباس نژاد
استاد مشاور:
دکترمهدي باقري
نگارنده:
فرشيد مظلومي
سال تحصيلي:1393-1392
تقدير و تشکر:
هيئت امناء و دبير کل انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش و همچنين کليه عزيزاني که مرا ياري نمودند.
تقديم به:
کليه دوستداران و سازندگان جزيره زيباي کيش
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکيده 1
فصل اول – کليات تحقيق
1-1- مقدمه3
1-2- بيان مسأله3
1-3- اهميت و ضرورت4
1-4- اهداف تحقيق6
1-4-1- هدف اصلي6
1-4-2- اهداف فرعي6
1-5- سؤالات تحقيق6
1-6- قلمرو تحقيق7
1-7- تعريف واژه ها و اصطلاحات7
فصل دوم – مروري بر تحقيقات انجام شده
2- 1- مقدمه10
2-1-1- برنامه ريزي استراتژيک11
2-1-2- فرآيند برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك13
2-1-3- برنامه‌ريزي بلند‌مدت، برنامه‌ريزي جامع و برنامه‌ريزي استراتژيک…………………………………………… 15
2-1-4- تحليل SWOT17
1- تعاريف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدات18
2- قواعد حاکم بر استراتژيهاي SWOT18
3- کار برد تحليلSWOT در سطح کشورها19
2-1-5- برخي مدلها و رويكردهاي برنامه‌ريزي استراتژيک20
1- فرآيند برنامه‌ريزي جامع20
2- مدل استراتژي صنعتي21
3- تدوين و تعيين استراتژي مناسب22
4- مدل فيليپس24
5- مدل رايت25
6- مدل فريمن يا ذينفعان27
7- مدل تحليل رقابتي28
8- مدل هيل29
9- مدل خط‌مشي هاروارد30
10- نظامهاي برنامه‌ريزي استراتژيك31
11- برنامه‌ريزي استراتژيك بعنوان قالبي براي نوآوري31
12- افزون‌گري منطقي32
13- مذاكرات استراتژيك32
14- مدل مديريت مسائل استراتژيك33
15- مدل استراتژي چافي33
16- مدل فرد آر ديويد34
2-1-6- نوعشناسي استراتژيها43
2-1-6-1- انواع استراتژيها از نظر مايلز واسنو43
2-1-6-2- انواع استراتژيها از نظر ” فرد. آر. ديويد “……………………………………………………………………………44
2-1-6-3- استراتژيهاي سازمانهاي بخش دولتي از ديدگاه روبين49
2-1-6-4- انواع استراتژيها از نظر بري50
2-1-6-5- انواع استراتژي مينتزبرگ و واترز51
2-1-6-6- شيوه‌ها و استراتژيهاي گولد وكمبل53
2-2- سابقه پژوهش ها و مطالعات انجام گرفته54
2-2-1- سابقه پژوهش ها و مطالعات انجام گرفته داخلي54
2-2-2- سابقه پژوهش ها و مطالعات انجام گرفته خارجي58
2-2-3- جمع‌بندي مطالعات و تحقيقات مشابه64
2-3- انجمن سرمايه گزاران و کارآفرينان کيش68
2-4- چشم انداز انجمن سرمايه گزاران و کارآفرينان کيش69
فصل سوم – روش تحقيق
3-1- مقدمه72
3-2- روش تحقيق72
3-3- جامعه آماري72
3-4- ابزار جمع آوري داده ها72
3-5- روش تجزيه و تحليل داده‌ها و اطلاعات73
3-5-1- فرآيند تحليل شبکهاي (ANP) فازي74
3-5-2- ماتريس SWOT انجمن سرمايه گذاري و کارآفريني کيش73
فصل چهارم – نتايج
4-1- مقدمه82
4-2- مشخصات پاسخگويان83
4-2-1- مطالعه توصيفي نمونه آماري با توجه به متغير جنسيت83
4-2-2- مطالعه توصيفي نمونه آماري با توجه به متغير تأهل84
4-2-3- مطالعه توصيفي نمونه آماري با توجه به متغير سن85
4-2-4- مطالعه توصيفي نمونه آماري با توجه به متغير ميزان تحصيلات86
4-3- رويکردFANP در تحليل استراتژي هاي SWOT انجمن سرمايه گذاري و کارآفريني کيش87
4-3-1- مراحل بهدست آوردن وزن مؤلفهها با تحليل شبکهاي فازي (FANP)88
4-3-2- رويکرد FANP در استراتژيO S95
4-3-3- رويکرد FANP در استراتژيT S98
4-3-4- رويکرد FANP در استراتژيO W100
4-3-5- رويکرد FANP در استراتژيWT103
فصل پنجم- بحث و نتيجه گيري
5-1- مقدمه108
5-2- با توجه به مسئله اصلي تحقيق، سؤالات به صروت زير نيز مطرح گرديد:108
5-3- يافته‌ها113
5-4- بحث122
5-5- پيشنهادات كاربردي124
5-6- پيشنهاداتي براي تحقيقات آينده127
فهرست منابع
منابع فارسي130
منابع غيرفارسي132
پيوست ها
پيوست شماره يک- پرسشنامه137
چکيده انگليسي 151
فهرست جدول ها
عنوان صفحه
جدول شماره 2-1- برخي تفاوتهاي برنامه‌ريزي استراتژيک و برنامه‌ريزي بلندمدت (Fahey, 1989)15
جدول 2-228
جدول شماره 2-3- جمع‌بندي سابقه تحقيقات مشابه64
جدول 3-178
جدول-4-1- ميانگين مقايسات زوجي نسبت به هدف89
جدول -4-2- ميانگين مقايسات زوجي نسبت به s89
جدول-4-3- ميانگين مقايسات زوجي نسبت به w89
جدول -4-4- ميانگين مقايسات زوجي نسبت به o90
جدول -4- 5- ميانگين مقايسات زوجي نسبت به t90
جدول 4-6-91
جدول 4-7- ماتريس بردار ويزه گزينه ها نسبت به معيار ها و زيرمعيار ها91
جدول 4-8- ماتريس اوزان نهايي معيار ها نسبت به هدف93
جدول 4-9 – ماتريس اوزان نهايي گزينه ها نسبت به هدف94
جدول 4-10- ماتريس مقايسات زوجي استراتژي هاي SO95
جدول4-11- ماتريس بردار ويژه استراتژي هاي SO96
جدول 4-12- ماتريس بردار ويزه نقاط قوت و فرصتها به استراتژي SO96
جدول 4-13- ماتريس اوزان نهايي استراتژي هاي SO97
جدول 4-14 – ماتريس مقايسات زوجي استراتژي هاي ST98
جدول 4-15- ماتريس بردار ويژه استراتژي هاي ST98
جدول 4-16- ماتريس بردار ويزه نقاط قوت و تهديدها به استراتژيST99
جدول 4-17- ماتريس اوزان نهايي استراتژي هاي ST99
جدول -4-18- ماتريس مقايسات زوجي استراتژي هاي WO100
جدول 4-19- ماتريس بردار ويژه استراتژي هاي WO101
جدول 4-20- ماتريس بردار ويزه نقاط ضعف و فرصتها به استراتژيWO101
جدول 4-21- ماتريس اوزان نهايي استراتژي هاي WO102
جدول 4-22- ماتريس مقايسات زوجي استراتژي هاي WT103
جدول 4-23- ماتريس بردار ويژه استراتژي هاي WT103
جدول 4-25- ماتريس اوزان نهايي استراتژي هاي WT105
جدول 5-1114
جدول 5-2118
جدول 5-3119
جدول 5-4120
جدول 5-5121
جدول 5-6122
جدول 5-7123
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار شماره 2-1- مدل استراتژي صنعتي21
نمودار شماره 2-2- مدل ماتريس استراتژي اصلي (GSM)22
نمودار شماره 2-3- مدل رايت27
نمودار شماره 2-4- مدل تحليل رقابتي پرتر29
نمودار شماره 2-5- مدل هيل30
نمودار شماره 2-6- الگوي جامع مديريت استراتژيك35
نمودار شماره 4-1- توزيع فراواني نمونه آماري از نظر جنسيت83
نمودار شماره 4-2- توزيع فراواني نمونه آماري از نظر تأهل84
نمودار شماره 4-3- توزيع فراواني نمونه آماري از نظر سن85
نمودار شماره 4-4- توزيع فراواني نمونه آماري از نظر تحصيلات86
نمودار 4-5- ساختار شبکه اي مدل SWOT87
نمودار 4-6- اوزان نهايي معيار ها نسبت به هدف93
نمودار 4-7- اوزان نهايي گزينه ها نسبت به هدف94
نمودار4-8- اوزان نهايي استراتژي هاي SO97
نمودار 4-9- اوزان نهايي استراتژي هاT S100
نمودار 4-10- اوزان نهايي استراتژي ها WO102
نمودار 4-11- اوزان نهايي استراتژي هاي WT106
فهرست شکل ها
عنوان صفحه
شکل 3-1- تفاوت ساختاري ANP و AHP74
شکل 3-2- ساختار شبکهاي ANP74
شکل 3-3- سوپرماتريس با ساختار شبکهاي76
چکيده:
شناسايي مسائل و مشكلات موجود سازمانها از نظر داخلي و خارجي كه در نهايت منجر به كشف و تبيين نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصتها و تهديدات خارجي مي‌شود بعنوان بخشي از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك است. يكي از ابزارهايي كه در مرحلهي تدوين استراتژي براي تحليل موارد استراتژيك دروني و بيروني به كار ميرود تحليلSWOT مي باشد که قادر است مهمترين فاكتورهاي دروني و بيروني كه مي توانند آيندهي يك سازمان را تحت تاثير قرار دهند را خلاصه كند. هدف اصلي تحقيق حاضر تدوين استراتژي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش بر اساس تحليل SWOTو با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي (ANP) فازي بوده است. روش تحقيق توصيفي پيمايشي بوده و از حيث هدف کاربردي مي باشد. ابزار جمع آوري داده ها پرسشنامه و روش جمع آوري داده ها بصورت ترکيبي کتابخانه اي و ميداني بوده استو جامعه آماري اين پژوهش شامل 15 نفر از سرمايه گذاران و مديران نهادهاي دولتي حاکم بر کيش و کارشناسان شامل هيئت امناء و همچنين اعضاي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش بوده اند که به اين تعداد پرسشنامه توزيع گرديد. نتايج تجزيه و تحليل با استفاده از رويکرد FANP نشان داد رتبه بندي استراتژي هايانجمن در تبيين نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصتها و تهديدات خارجي به ترتيب عبارت بودند از استراتژي هاي نقاط قوت و فرصتها، نقاط قوت و تهديدها، نقاط ضعف و فرصتها، نقاط ضعف و تهديدها که در اين ارتباط با توجه به رتبه بدست آمده بايد راهکارهاي مؤثري در جهت تقويت و تعديل استراتژي ها توسط دست اندرکاران انجمن انديشيده و بکار گرفته شود.
واژه هاي کليدي: تدوين، استراتژي، SWOT، FANP، انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش.
فصل اول
کليات تحقيق
1-1- مقدمه
شناسايي مسائل و مشكلات موجود سازمانها از نظر داخلي و خارجي كه در نهايت منجر به كشف و تبيين نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصتها و تهديدات خارجي مي‌شود بعنوان بخشي از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك است كه مي‌تواند بمنظور قراردادن جايگاه سازمانها در موقعيتهاي بهتر و برتر در آينده مورد استفاده قرار گيرد (Rigan & Ghobadian, 2005). بعبارت ديگر بجاي اينكه سازمانها منتظر حوادث و محركهاي محيطي باشند و فقط به آنها عكس‌العمل نشان دهند با استفاده از برنامه‌ريزي استژيك مي‌توانند محيط را تحت تأثير قرار داده و اجازه ندهند تا شوكهاي محيطي بر عملكرد سازمان تأثير منفي گذارد. برنامه‌ريزي استراتژيك، ابـزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به سازمانها طراحي مي‌شود تا آنها بصورتي رقابتي، خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك، يك نگرش و تجزيه و تحليل از سازمان و محيط مربوط به آن ارائه مي‌كند، شرايط فعلي سازمان و يا شركت را توضيح مي دهد، و عوامل كليدي مؤثر بر موفقيت آن را شناسايي مي‌كند (Fry & Stoner, 1995, 12). تحليل SWOT1 ابزاري کارآمد براي شناسايي شرايط محيطي و توانايي هاي دروني سازمان است. پايه و اساس اين ابزار کارآمد در مديريت استراتژيک و همين طور بازاريابي، شناخت محيط پيراموني سازمان است (Duarte et al, 2006). اگر SWOT به خوبي به كار گرفته شود مي تواند مبناي بسيار خوبي براي تدوين استراتژي باشد.
1-2- بيان مسأله
مديريت استراتژيك عبارت است از فرآيندي كه از طريق آن سازمانها، محيطهاي داخلي و خارجي خود را تحليل كرده و از آن شناخت كسب مي‌كنند. علاوه بر آن مسير استراتژيك خود را پايه‌گذاري كرده، استراتژيهايي خلق مي‌كنند كه آنها را براي رسيدن به اهداف تعيين شده كمك مي‌نمايد و آن استراتژيها را به اجرا مي‌گذارند (هريسون و جان، 1382، 19). مديريت استراتژيك به نحو گسترده اي امروزه توسط اغلب بنگاه هاي دولتي و خصوصي براي ايستادگي در برابر هجوم بي امان رقابت بازار و تغييرات محيطي استفاده مي شود. پيچيدگي و ظرافت تصميم گيري در كسب و كار، مديريت استراتژيك را ضروري ساخته است (Sevkli et al, 2012). مديريت فعاليت هاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليت هاي مدرن مديران مي باشد. محيط بلافصل بيروني مؤسسه هم عوامل چالش برانگيزي را فرا مي آورد (پيرس و رابينسون، 1383). به منظور برخورد اثربخش با همه ي اين عوامل كه بر توانايي شركت در رشد سود آور آن تأثير دارند، مديران به برنامه ريزي استراتژيك روي مي آورند. تاكنون از ابزارها و تكنيك هاي كمي بسياري در حوزه مديريت استراتژيك استفاده شده است كه از آنجايي كه اصلي ترين مؤلفه در اين حوزه، تصميم گيري با در نظرگرفتن همزمان ملاحظات چندگانه مي باشد لذا تكنيك هاي تصميم گيري چند معياره2 بيشترين ميزان استفاده را به خود اختصاص داده اند. در اين ميان يكي از ابزار هايي كه در مرحله ي تدوين استراتژي براي تحليل موارد استراتژيك دروني و بيروني به كار مي رود تحليل SWOT3 مي باشد که قادر است مهمترين فاكتورهاي دروني و بيروني كه مي توانند آينده ي يك سازمان را تحت تاثير قرار دهند را خلاصه كند (قدسي پور، 1384). هدف اين تحليل كه به بررسي و ارزيابي فرصتها و تهديدهاي محيط و نقاط ضعف و قوت بنگاه مي پردازد، ارزيابي اين است كه آيا بنگاه قادر به گرفتن فرصت ها و بهره برداري از آنها و اجتناب از تهديدات محيط غيرقابل كنترل بيروني نظير نوسان قيمتها، بي ثباتي سياسي، تحولات اجتماعي و تغييرات قوانين و مقررات و… مي باشد. انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش با هدف ايجاد بستر توسعه براي اجراي پروژه هاي زيربنايي و صنعتي بزرگ در کيش تشکيل شده است. با عنايت به سياست تشويق دولت ايران براي سرمايه گذاري بخش خصوصي در امور زيربنايي، انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش پروژه هاي مختلفي را در دست اجرا دارد، که براي موفقيت در اين فعاليتها نيازمند برنامه ريزي استراتژيک بر پايه تجزيه و تحليل درست و اصولي است از اين رو تدوين استراتژي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش بر اساس تحليل SWOT و با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي (ANP) گام مؤثري در اين زمينه است، با توجه به موارد مذکور سؤال اصلي تحقيق حاضر بصورت زير مطرح مي گردد:
استراتژي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش بر اساس تحليل SWOT و با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي (ANP) چگونه است؟

1-3- اهميت و ضرورت
شرکتهايي که عملکردي عالي دارند به صورت منظم برنامه ريزي مي کنند تا همواره آماده رويارويي با نوسانات و تغييراتي باشند که در محيطهاي داخلي و خارجي شرکت رخ مي دهد. شرکتهايي که سيستمهاي برنامه‌ريزي آنها به گونه‌اي است که با تئوري مديريت استراتژيک شباهت زيادي دارد، معمولاً در دوره‌هاي بلندمدت، از نظر مالي و اداري عملکرد بسيار بهتري خواهند داشت (Zhang, 2012). فرايند مديريت استراتژيک تلاشي است براي تهيه نسخه دوم از آنچه در مغز انسان بسيار باهوش و نخبه مي گذرد يعني کسي که داراي درك مستقيم از اموراست و دانش اطلاعات را با تجزيه و تحليلهاي علمي در هم مي آميزد، تغييرات را شناسايي کرده و بقاي سازمان در عرصه رقابتها وکشمکشها را فراهم مي نمايد. گام اول در مراحل برنامه ريزي استراتژيک تعيين رسالت، اهداف و ماموريتهاي سازمان است و پس از آن مي‌توان از طريق تحليل SWOT که يکي از ابزارهاي تدوين استراتژي است، براي سازمان استراتژي طراحي کرد که متناسب با محيط آن باشد. با استفاده از اين تحليل اين امکان حاصل مي‌شود که اولاً به تجزيه تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي پرداخته و ثانياً تصميمات استراتژيکي اتخاذ نمود که قوتهاي سازمان را با فرصتهاي محيطي متوازن سازد (Duarte et al, 2006). تحليل SWOTبه تنهايي يك ابزار تحليلي براي تعيين اهميت فاكتو رهاي شناسايي شده و ارزيابي گزينه هاي مختلف استراتژيك بر حسب اين فاكتور ها ارائه نمي كند. به اين دليل تحليل SWOT نقصان ها و كمبود هايي در اندازه گيري و ارزيابي فاكتور ها دارا ست. با وجودي كه فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP)4 اين نقايص را بر طرف مي كند اما خود اين رويكرد در هنگامي كه بين فاكتور ها عدم استقلا ل و وابستگي وجود داشته باشد كارايي خود را از دست مي دهد، چرا كه AHP فرض مي كند فاكتور هاي حاضر در ساختار سلسله مراتبي مستقل مي باشند در صورتي كه اين فرض در بررسي تأثيرات محيط دروني و بيروني نمي تواند پذيرفتني باشد. لذا نياز به ابزاري داريم كه وابستگي هاي ممكن ميان فاكتور ها را به حساب آورد و اندازه گيري نمايد. دراين تحقيق يك رويه الگوريتميك مبتني بر فرايند تحليل شبكه اي بدين منظور ارائه مي شود كه مي تواند حتي وقتي بين فاكتور هاي SWOT وابستگي وجود داشته باشد كار را به خوبي به پيش ببرد. از SWOT به صورت گسترده‌اي در تعدادي از اقتصادهاي توسعه يافته و در حال توسعه در مواردي مانند کمک به اتخاذ تصميمات حوز? تجارت و بازرگاني، کمک به تعيين مکان ساخت شرکتهاي توليدي در چين، بررسي استراتژي‌هاي نفوذ و ترغيب و تشويق صادرات در چين و بريتانيا، توسع? اقتصاد منطقه‌اي در استراليا، انتخاب شيو? عملکرد شرکتهاي کوچک در اسکاتلند استفاده شده است. همچنين در سطح کشورها از اين تحليل جهت تحليل پروژه‌هاي وسيع منطقه‌اي مانند سيستم‌هاي حمل و نقل و ترابري در هند و تحليل پروژه‌هاي مناسب کارآفرين در ژاپن استفاده شده است (Duarte et al, 2006). با توجه به چشم انداز وسيع و رسالت عظيم انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش و اهداف راهبردي نظير:
* تلاش در جهت تسهيل نمودن امور سرمايه گذاري در جزيره زيباي کيش از طريق مهندسي مجدد فرآيند ها و کاهش بروکراسي اداري
* همفکري، هماهنگي و همکاري با سازمان منطقه آزاد کيش براي رفع مشکلات و حل مسايل اقتصادي و اجتماعي جزيره زيباي کيش
* تلاش در جهت بهبود و تحول اقتصادي و اجتماعي جزيره زيباي کيش از طريق گسترش سرمايه گذاري هاي جديد و حمايت از سرمايه گذاري هاي موجود
* ارتقاء دانش و مهارت هاي حرفه اي اعضا
* تلاش جهت تعريف و خلق فرصت هاي جديد براي سرمايه گذاري در جزيره زيباي کيش
* يافتن راههاي مناسب جهت برون رفت از چالش ها و بحرانها در مواقع لازم
* پيگيري اجرايي نمودن سياست هاي کاي اصل 44 قانون اساسي
* تأمين و حفظ حقوق و دفاع از منافع مشترک اعضا
* تلاش در جهت تحقق ايده جزيره سلامت از طريق شاخص هاي اجتماعي متناسب و استاندارد (http://akskish.com)،
تدوين استراتژي مي تواند مبناي بسيار خوبي براي عملکرد آينده اين انجمن باشد، لذا تدوين استراتژي بر اساس تحليل SWOT و با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي (ANP) اهميت و ضرورت مي يابد.

1-4- اهداف تحقيق
1-4-1- هدف اصلي
تدوين استراتژي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش بر اساس تحليل SWOT و با استفاده از فرآيند تحليل شبکه اي (ANP).
1-4-2- اهداف فرعي
* شناسايي فرصت ها و تهديد هاي خارجي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش.
* شناسايي نقاط قوت و ضعف بخش هاي مختلف در انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش.
* شناسايي استراتژي هاي عملي و سطوح وظيفه اي بخش ها و کل انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش.
1-5- سؤالات تحقيق
* ماموريت و چشم انداز انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش با توجه به چشم انداز کشور در افق 1404 نقشه جامع علمي کشور و سياست هاي کلي توسعه کشور چيست؟
* فرصت ها و تهديد هاي خارجي انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش کدامند؟
* نقاط قوت و ضعف بخش هاي مختلف در انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش کدامند؟
* استراتژي هاي عملي و سطوح وظيفه اي بخش ها و کل انجمن سرمايه گذاران و کارآفرينان کيش چيست؟
1-6- قلمرو تحقيق
* قلمرو موضوعي: تمامي موضوعات مربوط با تدوين استراتژي بر اساس تحليل SWOT و فرآيند تحليل شبکه اي (ANP) (مطالعه و موردي انجمن سرمايه گذاران کارآفرينان کيش) قلمرو موضوعي تحقيق حاضر را تشکيل مي دهند.
* قلمرو مکاني: انجمن سرمايه گذاران کارآفرينان کيش قلمرو مکاني تحقيق حاضر مي باشد.
* قلمرو زماني: قلمرو زماني تحقيق حاضر سال 1392 مي باشد.
1-7- تعريف واژه ها و اصطلاحات
* تحليل SWOT
SWOT سر واژه عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهديدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ريزي استراتژيک تعيين رسالت، اهداف و ماموريتهاي سازمان است و پس از آن مي‌توان از طريق تحليل SWOT که يکي از ابزارهاي تدوين استراتژي است، براي سازمان استراتژي طراحي کرد که متناسب با محيط آن باشد. با استفاده از اين تحليل اين امکان حاصل مي‌شود که اولاً به تجزيه تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي پرداخته و ثانياً تصميمات استراتژيکي اتخاذ نمود که قوتهاي سازمان را با فرصتهاي محيطي متوازن سازد (پيرس و رابينسون، 1383).
* نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدات
نقطه قوت (S): عبارت است از شايستگي ممتازي که بوسيله آن سازمان مي‌تواند در زمينه‌هايي مانند نوع منابع مالي، تصوير مثبت ذهني ميان خريداران، روابط مثبت با تأمين‌کنندگان و مواردي از اين دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف (W): نوع محدديت يا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانايي‌هايي است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مديريت نيز در تشديد نقاط ضعف موثر است.
فرصت (O): عبارت است از يک موفقيت مطلوب عمده در محيط خارجي سازمان مانند شناخت بخشي از بازار که پيش از اين فراموش شده بود. تغيير در وضعيت رقابت يا قوانين و بهبود در روابط با خريداران و فروشندگان.
تهديد (T): يک تهديد موفقيت نامطلوبي در محيط خارجي سازمان است مانند قدرت چانه زني خريداران يا تامين‌کنندگان کليدي، تغييرات عمده و ناگهاني تکنولوژي و مواردي از اين است که مي‌توانند تهديد عمده‌اي در راه موفقيت سازمان باشند (پيرس و رابينسون، 1383).
* فرايند تحليل شبکه اي ANP5
مدل فرايند تحليل شبکه اي، يک مدل پيشرفته جهت ساخت وتحليل تصميمگيري است. اين مدل قابليت محاسبه سازگاري قضاوتها وانعطاف پذيري در تعداد سطوح معيارهاي قضاوت را دارد. مدل فرايند تحليل شبکه اي در واقع مدل تعميم يافته روش برنامه ريزي سلسله مراتب (AHP)است که فرض موجود در روش برنامه ريزي سلسله مراتبي مبني بر عدم وجود رابطه بين سطوح مختلف تصميم گيري را ندارد (Sevkli et al, 2012).
فصل دوم
مروري بر تحقيقات انجام شده
2- 1- مقدمه
تا دهه پنجاه، تئوريسينها و دانشمندان، سازمان را سيستمي بسته مي‌دانستند (Scott, 1981). افرادي نظير تيلور، فايول، وبر، بارنارد و غيره (6)، معتقد بودند كه سازمانها ارتباطي با محيط ندارند. اما با پيدايش تئوري سيستمها بعنوان انقلابي بزرگ در تئوريهاي سازمان، من‌بعد تمامي تئوريهاي سازماني از اهميت و نقش محيط بر سازمان سخن رانده‌اند. دستيابي به سطوح بالاي تعالي و بهره وري بدون برنامه ريزي، مقدور نيست. امروزه با توجه به گسترش شتاب افزاي تغيير و تحولات محيطي، سازمانها براي پاسخگويي اثربخش به نيازهاي محيطي خويش نيازمند تفكر استراتژيك هستند. مديران موفق تفكر استراتژيك خويش را در قالب برنامه‌ريزي استراتژيك جامه عمل مي پوشانند (مركز كارآفريني دانشگاه تهران، 1383). با توجه به اينكه برنامه‌ريزي پيش‌زمينه اجراي همه وظايف مديريتي ديگر مي‌باشد، برنامه‌ريزي و در رأس آن ايجاد سلسله مراتبي از برنامه‌ها در يك سازمان براي جلوگيري از اتلاف منابع و هدايت سازمان به سمت و سوي روشن و قابل اجرا، اهميت خاصي پيدا مي‌كند (ديويد، 1382).
فراي و استونر برنامه‌ريزي استراتژيك را ابـزار مديريتي توانمندي مي‌دانندكه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك، يك نگرش و تجزيه و تحليل از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي‌كند، شرايط فعلي شركت را توضيح مي دهد، و عوامل كليدي مؤثر بر موفقيت آن را شناسايي مي‌كند (Fry & Stoner, 1995, 12). از نظر لرنر برنامه‌ريزي استراتژيك فرآيند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است (Lerner, 2002). برنامه‌ريزي استراتژيك بطور ساده يك ديدگاه سيستمي براي ماهرانه عمل كردن يك سازمان در طول زمان از طريق كاهش عدم‌اطمينان در محيط متغيرش براي دستيابي به هدفهاي از پيش تعيين شده مي‌باشد (Steiner, 1979, 16). بيشتر سازمانها اهميت برنامه ريزي استراتژيك را براي رشد و سلامتي سازمانهايشان در يك دوره بلند مدت دريافته اند (. (Stoner & Freeman, 1989 از طرفي عمل در كوتاه مدت هيچ معني ندارد مگر اينكه آن در يك مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بيفتد (. (Godet et al, 1996 برنامه‌ريزي استراتژيك، جهت، زمينه و بستر لازم را براي تصميمات پياپي و متوالي ايجاد مي‌كند ( (Gooderham, 1998.
در اين فصل به معرفي تعاريف و مطالبي در ارتباط با برنامه ريزي استراتژيک و مفاهيم مرتبط با آنها مي پردازيم و سابقه تحقيقات مشابهي که در اين زمينه صورت گرفته را بررسي مي نماييم.

2-1-1- برنامه ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيك چيز جديدي نيست. حدود سه دهه قبل، آكف7 درباره برنامه‌ريزي شركتها مطالبي را نوشت و به تبع آن آكومب و موريسي8 نيز مبحثي را به ادبيات مربوط اضافه نمودند. برايسون9 توجه‌اش را بر روي بخش غير انتفاعي متمركز كرد. مينتزبرگ10 در سال 1994 عيبي را در فرآيندهاي برنامه‌ريزي يافت كه اثر محدودي داشت. بتازگي مولهار11 سودمندي برنامه‌ريزي استراتژيك را در سازمانهاي غير انتفاعي مورد بررسي قرار داده است. بهر حال فرآيندي كه سنگين و گران نباشد، مي تواند تلاش در برنامه‌ريزي را به همان خوبي پياده سازي نتايج برنامه تسهيل كند.‌ نتيجه تحقيقات نشان مي دهد سازمان هايي که از مديريت استراتژيک استفاده مي کنند (در مقايسه با آنها که از اين شيوه مديريت يا مفاهيم آن استفاده نمي کنند) سودآورترند. براي مثال، يک تحقيق که براي يک دوره سه ساله بر روي 101 شرکت خرده فروشي، خدماتي و توليدي انجام شد، به اين نتيجه رسيد؛ شرکتهايي که از مفاهيم و اصول مديريت استراتژيک استفاده مي کردند، در مقايسه با شرکتهايي که بدون اين فعاليتهاي برنامه ريزي منظم بودند، از نظر فروش، سوددهي و بهره‌وري، در وضع بسيار بهتري قرار داشتند. نتيجه تحقيق ديگري نشان داد که 80 درصد افزايش سودآوري شرکتها به سبب تغييراتي بود که از نظر استراتژيک در شرکتها ايجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهاي کوک و فريس گزارش کردند که عملکرد بسيار عالي شرکتهاي مورد تحقيق گوياي ديدگاههاي استراتژيک و توجهي است که آنها به دوره‌هاي بلندمدت‌تر مي نمايند (Robinson, 1982). شرکتهايي که عملکردي عالي دارند به صورت منظم برنامه ريزي مي کنند تا همواره آماده رويارويي با نوسانات و تغييراتي باشند که در محيطهاي داخلي و خارجي شرکت رخ مي دهد. شرکتهايي که سيستمهاي برنامه‌ريزي آنها به گونه‌اي است که با تئوري مديريت استراتژيک شباهت زيادي دارد، معمولاً در دوره‌هاي بلندمدت، از نظر مالي و اداري عملکرد بسيار بهتري خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهايي که از اين شيوه برنامه‌ريزي استفاده نمي کنند) (ديويد، 1382). چنين به نظر مي رسد شرکتهايي که داراي عملکرد عالي مي باشند با توجه به انتظاراتي که از نتايج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصميماتي آگاهانه‌تر اتخاذ مي نمايند. از سوي ديگر اغلب شرکتهايي که عملکردي ضعيف دارند به فعاليتهايي مي پردازند که کوتاه‌بينانه است و به هيچ وجه شرايط آينده را پيش بيني نمي کنند و اين فعاليتها بازتابي از شرايط آينده نيست. آلن به اين نتيجه رسيد که مديريت استراتژيک توانسته است عملکرد بسياري از شرکتهاي بزرگ را بهبود بخشد كه از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتريک، امريکن اکسپرس، الايد، دان اند برداستريت و پيتي باوز (Allen, 1985, 6). از ديدگاه تام پيترز تفاوت بين نيرويي که سازمان وي را به حساب مي آورد، 5 يا 10 درصد نيست، بلکه 100 تا 200 درصد است (Peters& Waterman, 1987). اغلب در مديريت استراتژيک نه تنها به مديران و کارکنان تفويض اختيار مي شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدين گونه عمل نمي کردند موجب از پا درآمدن شرکت مي شدند. فرآيند مديريت استراتژيک براي مديران و کارکنان شرکت اين امکان را به وجود مي آورد که نياز به ايجاد تغيير را درک کنند، در اين باره استدلال نمايند و تغيير را به عنوان نوعي فرصت طلايي و نه يک تهديد به حساب آورند (ديويد، 1382).
السن و ادي12 معتقد بودند كه فرآيند برنامه ريزي استراتژيك از پنج مرحله بيان مأموريت كلي و اهداف سازمان، بررسي يا تجزيه و تحليل محيطي، بررسي وضع داخلي و منابع، تدوين، ارزيابي، گزينش استراتژيها، اجرا و كنترل طرح استراتژيك تشكيل شده است (Olsen, 1982, 19). ديويد13 در سه مرحله كلي شامل تدوين، اجرا و ارزيابي، برنامه‌ريزي استراتژيك را مشخص نمودن مأموريت، بررسي عوامل محيطي، تعيين هدفهاي بلندمدت، تدوين، ارزيابي و گزينش استراتژيها، تعيين هدفهاي سالانه و سياستها، تخصيص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزيابي عملكرد بيان كرده است (ديويد، 1382). ويلن و هانگر يك الگوي چهار مرحله اي تجزيه و تحليل محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي و ارزيابي و كنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).
برنامه‌ريزي استراتژيک روش سيستماتيکي است که فراگرد مديريت استراتژيک را پشتيباني و تأييد مي‌کند. برنامه‌ريزي استراتژيک متضمن همه اقداماتي است که منجر به تعريف اهداف شده و از آنجا به تعيين استراتژيهاي مناسب براي دستيابي به آن اهداف براي کل سازمان منتج مي‌گردد (علي احمدي، 1377). برنامه‌ريزي استراتژيک، تلاشي سازمان يافته و منظم براي اتخاذ تصميمات بنيادي و انجام اقدامات اساسي است که شرکت و سمت‌گيري فعاليتهاي يک سازمان با ديگر نهادها را در چارچوب قانوني شکل مي‌دهند (منوريان، 1372; برايسون، 1383، 5). برنامه‌ريزي استراتژيک عبارت است از فرآيند دستيابي به اهداف بلند مدت و حياتي سازمان در محيط رقابتي، بنابراين برنامه‌ريزي بلندمدت در تمام تعاريف، تفاوتش با برنامه‌ريزي استراتژيک تنها در لفظ محيط رقابتي و حياتي خواهد بود (علي احمدي، 1377). فرآيند تصميم گيري درباره اهداف، منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و چگونگي تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي‌استراتژيک مي نامند (شركت داده پردازي ايران، 1376).
برنامه‌ريزي استراتژيک بر طبق تعريف گالوي14 دورانديشي سازمان يافته‌اي است که مراحل ذيل را در بر دارد (علي احمدي، 1377). 1- تعريف مأموريتها و هدفهاي دوربرد. 2- هدف گذاري، تفکيک مأموريتها به هدفهاي کمي و کيفي کوتاه مدت. 3- تعيين استراتژيها و راهبردهاي اساسي دستيابي به اهداف. 4- تعيين خط مشي‌ها و سياستهاي خرد و کلان. 5- تدوين رويه‌ها. 6- تدوين مقررات. 7- تنظيم برنامه‌هاي عملياتي و اجرايي اصلي و فرعي. 8- بودجه بندي بر حسب واحدپول يا کار.
يک برنامه‌ريزي استراتژيک بستر يا چارچوبي است براي عملي ساختن تفکر استراتژيک و هدايت عملياتي که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ريزي شده مي‌گردد. چنين چارچوبي داراي هفت عنصر مشخص است (شريفي كلويي، 1376): 1- مأموريت سازمان (تعيين کننده چه؟). 2- تحليل استراتژيک (تعيين کننده چرا؟). 3- استراتژي (تعيين کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت (تعيين کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌هاي تلفيقي (تعيين کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پيش بيني‌هاي مالي (تعيين کننده برآورد مالي عناصر فوق). 7- خلاصه اجرايي (تعيين کنننده عناصر فوق).
2-1-2- فرآيند برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك
توليد مهمترين رکن هر نظام اقتصادي است. بعبارت ديگر اين روابط توليدي و توابع توليد است که شکل و محتواي هر نظام اقتصادي را تشکيل مي‌دهد. بنابراين براي آنکه صحت و سقم يک نظام اقتصادي مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرد قبل از هر چيز، ضروري است که رکن توليد در آن نظام مورد مطالعه و تحقيق قرار داده شود. چرا که توليد مفيد و مؤثر کالاها يا خدمات علاوه بر وسايط و وسايل فوق‌الذکر نيازمند برنامه‌ريزي نيز مي‌باشد. اينکه برنامه‌ريزي را بر ساير عمليات مديران مقدم داشته‌اند در شرايط حاضر بيش از هر زمان ديگري قابل تأمل است. امروزه تنها از طريق ايجاد يک نظام منسجم برنامه‌ريزي است که مديران قادر به انجام صحيح مجموعه وظايف خود مي‌باشند و با تبيين و تعيين اهداف و روشن ساختن راههاي وصول به اين اهداف، جريان فعاليتها را از سردرگمي و روزمرگي رهايي مي‌بخشند. لذا با هدف‌گذاري صحيح (اينکه چه چيزي مي بايد به دست آيد و نتايج چه زماني بايد حاصل شوند) و تعيين سياستهاي اصولي و قواعدي که حدود انجام کار را معين مي‌کنند، مي توان توالي گام به گام اقداماتي که براي دستيابي به هدفهاي اساسي و بنيادين لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ريزي استراتژيک پرداخت (فتح الله، 1378، 20).
منظور از فرآيند برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک دستيابي به يک توافق مقدماتي بر سر شکل و محتواي نظام برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک است به نحوي که حمايت و تعهد لازم را در تصميم گيرندگان کليدي و رهبران اصلي مجموعه صنعت مورد مطالعه پديد آورد. در همين راستا دستيابي به يک توافق نظر مقدماتي از نظر مفهومي، بدون برخورداري از يک فرآيند و توالي منطقي از کارها امکان پذير نخواهد بود. هر چند نمي توان اثبات کرد که يک نظريه مطلقاً درست است يا نادرست، وليکن مي‌توان براي تشخيص نارسايي‌هايش آنرا مورد آزمايش و مقايسه قرار داد. بدين منظور تا آنجا که به هدف ما در اين بخش مربوط مي‌شود، سعي بر آن است برخي از فرآيندهاي موجود در اين زمينه مورد اشاره قرار گيرد تا گامي باشد براي درک مفاهيم و هم فراگردهايي که به تدوين برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک منجر مي‌گردند (فتح الله، 1378). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ريزي استراتژيک به عنوان يک فرآيند مدون و طرح ريزي شده که فعاليتهاي برنامه‌ريزان را سازمان داده و هماهنگ مي‌کند، داراي مراحل عمل به شرح زير است:
?- تجزيه و تحليل وضع موجود
– آغاز فراگرد برنامه‌ريزي استراتژيک و حصول توافق درباره آن.
– مطالعه سوابق قبلي جهت شناخت اوليه.
– تعيين و شناسايي رسالتها و ارزشها.
?- تجزيه و تحليل محيطي
– مطالعه و بررسي شرايط محيطي و مسائل داخلي.
– تعيين نقاط قوت و ضعف.
– بررسي و مطالعه فرصتها و تهديدها.
?- ارزيابي، گزينش و انتخاب استراتژي
– تهيه و ارائه گزينه‌هاي استراتژيک و شناسايي مسائل استراتژيک.
– انتخاب گزينه‌هاي برتر در راستاي برنامه استراتژيک.
– تنظيم استراتژيهايي براي مديريت مسائل استراتژيک.
– برقراري ديدگاه سازماني کارساز براي آينده.
– برنامه‌ريزي اجرايي و زمان‌بندي و تخصيص منابع.
– ارائه گزارش نهايي برنامه‌ريزي استراتژيک.
2-1-3- برنامه‌ريزي بلند‌مدت، برنامه‌ريزي جامع و برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيک از دو نوع برنامه ديگر يعني برنامه‌ريزي بلند‌مدت سازماني و برنامه‌ريزي جامع و فراگير متمايز است. در برنامه‌ريزي بلندمدت، براي هر واحد اصلي مؤسسه هدفها در برنامه‌هاي عملياتي و بودجه و برنامه سودآوري تعيين مي شود که همان واحدها نيز مسئول اجراي آنها هستند. در برنامه‌ريزي استراتژيک، تحليل استراتژيک با برقراري تعادل بين امکانات موجود و هدفهاي مؤسسه جاي استفاده از تجربه سنتي را مي‌گيرد (آنسوف، 1375و صائبي، 1373). لازم است برنامه‌ريزي استراتژيك را از دو نوع برنامه‌ريزي ديگر، يعني برنامه‌ريزي بلندمدت سازماني (15) و برنامه‌ريزي جامع (16) و فراگير براي شهرها و مناطق (كه اغلب از آنها با عناويني همچون برنامه‌ريزي بلندمدت جامع (17)ياد مي شود) متمايز ساخت. نخست، برنامه‌ريزي بلندمدت بيشتر بر مشخص‌كردن اهداف و مقاصد و تبديل آنها به بودجه و برنامه‌هاي كاري جاري نظر دارد. بنابراين چون تشخيص و حل مسائل مورد اختلاف بر فرض اجماع درباره مقاصد و اقدامات سازماني پايه گذاري نمي‌شوند، ولي تعيين اهداف و مقاصد و بودجه مربوط به آن و برنامه‌هاي كاري بر چنين فرضي مبتني است. از اين رو برنامه‌ريزي استراتژيك با مسائلي كه جنبه سياسي يافته‌اند، تناسب بيشتري دارد. دوم، برنامه‌ريزي استراتژيك در مقايسه با برنامه‌ريزي بلندمدت، بر ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان به مراتب بيشتر تأكيد مي‌كند. سوم، برنامه‌ريزان استراتژيك بيش از برنامه‌ريزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شكل مطلوب سازمان يا چشم انداز موفقيت باشند و بپرسند كه چگونه مي‌توان به آن دست يافت. و سرانجام، برنامه‌ريزي استراتژيك خيلي بيشتر از برنامه‌ريزي بلندمدت جهت‌گيري عملياتي دارد. برنامه‌ريزي استراتژيك بر حسب معمول دامنه‌اي از رويدادهاي ممكن آينده را در نظر گرفته و برآيندهاي تصميمها و اقدامات كنوني را از لحاظ ارتباطي كه با اين دامنه دارند مورد توجه قرار مي‌دهند (برايسون، 1383، 8).
جدول شماره 2-1- برخي تفاوتهاي برنامه‌ريزي استراتژيک و برنامه‌ريزي بلندمدت (Fahey, 1989)
شاخصهابرنامه ريزي استراتژيکبرنامه‌ريزي بلند‌مدتفرضياتسيستم باز است و همان که جامعه تغيير مي کند سازمان نيز تغيير مي يابد.سيستم بسته است و برنامه هاي کوتاه مدت و طرحهاي در داخل آن سيستم تدوين و توسعه مي يابند.تمرکز رويفرآيند برنامه‌ريزي، تعيين مأموريت، رسالت محيط خارجي و ظرفيت سازماني و آموزشکارکنان‌ جامعه استطرح نهايي برنامه و تحليل داخلي آن است.برنامه‌ريزي توسطگروه کوچکي از برنامه‌ريزان و شرکت وسيع افراد ذي نفع صورت مي‌گيرد.اداره، بخش، برنامه‌ريز يا افراد متخصص و حرفه اي صورت مي‌گيرد.تصميم گيريبر اساس تمايلات و روندهاي جاري و مشخص صورت مي گيرد.بر اساس اطلاعات موجود صورت مي گيرد.تأکيد رويتغييرات برون سازماني، ارزشهاي سازماني و اقدامات پيشگامانه است.تغييرات درون سازماني، روشهاي برنامه ريزي درون سازماني و برون سازماني است.آينده‌نگريسوال مي کند چه تصميماتي بر اساس درک موقعيت پنج سال آينده متناسب با وضعيت حال اتخاذ مي شود.بر اهداف درازمدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال آينده تمرکز دارد.استوار است
بر اساستصميم گيري خلاق و بصيرت آميز، اين که چگونه سازمان را بر اساس محيط در حال تغيير آينده هدايت کرد و کدام فرايند سازماني قادر به اتخاذ بهترين تصميم و پيش بيني آينده است و مي توان بر اساس توافق همگاني عمل کند.مجموعه اي از اطلاعات مرتبط به هم و مفصل سازماني و برنامه واحدهاي مختلف سازماني و نمايندگيهاي مربوطه و توانايي بودجه هاي جاريفرآيندبرنامه‌ريزي بصورتاز بالا به پايين و در سطوح فوقاني و مديريت استراتژيک سازمان صورت مي گيرد.فرآيندي از پايين به بالا و در سطوح پايين سازمان صورت مي گيرد.نوع بازديدبا در نظر گرفتن بهترين در بدترين حالت سعي در برنامه‌ريزي واقع بينانه‌تري دارد.برنامه‌ريزي بلندمدت تا حدود زيادي خوش بينانه است.تغيير پذيرياز آنجا که با ديد کلي و يکپارچه به مسائل نگاه مي‌کند تغيير پذيري کمتري داشته، هماهنگي و سازگاري بيشتري با برنامه‌هاي جزئي تر ايجاد مي‌کند.فرآيند برنامه‌ريزي بلندمدت به ندرت ثابت مي‌ماند و کمتر با برنامه‌هاي جزئي و انفرادي هماهنگ مي‌شود.گرايش بربرنامه‌ريزي و هدف گذاري کيفي و انعطاف پذير است.برنامه‌ريزي و هدف گذاري کمي است که انعطاف‌پذيري و شرايط واقع بينانه کمتري دارد.
از طرفي برنامه‌ريزي استراتژيك با برنامه‌ريزي جامع هم تفاوت دارد. برنامه‌ريزي استراتژيك نوعاً بر سازمان تأكيد دارد، حال آنكه محور تأكيد برنامه‌ريزي جامع، جامعه مي‌باشد. ولي حتي زماني كه برنامه‌ريزي استراتژيك براي يك جامعه به اجرا در مي‌آيد، بين اين نوع برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي جامع متداول اختلاف بارزي وجود دارد. كافمن و جاكوبز18 چنين استدلال مي‌كنند كه برنامه‌ريزي استراتژيك براي جامعه در مقايسه با برنامه‌ريزي جامع داراي جهت‌گيري عملي و مشاركتي بوده و تأكيد بيشتري بر نياز به درك نقاط ضعف و قوت و همچنين تهديدها و فرصتهايي كه جامعه با آن مواجه است داشته، و بالاخره توجه بيشتري به رفتار رقابتي بين جوامع مبذول مي دارد (برايسون، 1383، 10).
طرحهاي جامع، اغلب براي رفع ضرورتهاي قانوني مرتبط با استفاده از اراضي و مديريت رشد تهيه مي‌شوند و عمدتاً بايد بر اساس فرآيندي قانوني تنظيم شوند. طرح جامع را مي‌توان به عنوان ابزاري قانوني قلمداد كرد كه در اثربخشي برنامه‌ريزي اجتماعي تأثير به‌سزايي دارد (Black, 1968). طرحهاي استراتژيك اغلب مي توانند بين خط مشي‌هاي خشك و بدون انعطاف قانوني الزام‌آور و تصميمها و اقدامهاي عملي ارتباط برقرار سازند (Kraemer, 1973, 25).
چشم‌اندازهايي كه برنامه‌ريزي استراتژيك را هدايت مي‌كنند معمولا‌ در بر گيرنده بازيگران (نوعاً و نه الزاماً سازمانها)، اقدامات و مواضع يا كانونهاي اقدامها هستند. چشم‌اندازهايي كه برنامه‌ريزي جامع را هدايت مي‌كنند، نوعاً شامل اقدامها و مكانها هستند، اما بازيگران را كنار مي‌گذارند، و از اين رو به چشم‌اندازهايي نامربوط مبدل مي شوند (برايسون، 1383، 11).

2-1-4- تحليل SWOT
تحليل SWOT براي اولين بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصيل مدرسه بازرگاني هاروارد به نامهاي جورج آلبرت اسميت و رولند کريستنسن مطرح شد (Duarte et al,2006). در آن



قیمت: تومان


پاسخ دهید